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5 razões pelas quais os desenvolvedores odeiam proprietários de produtos

Em uma equipe Scrum, os desenvolvedores são aqueles que transformam os itens do backlog do produto em incrementos de valor. Portanto, ninguém mais pode dizer-lhes como fazer seu trabalho. Ainda assim, os Proprietários do Produto freqüentemente ignoram esse aspecto ao se comportar como um Proprietário Desenvolvedor, que define como os desenvolvedores devem fazer seu trabalho. O resultado é uma frustração inevitável. Como Steve Jobs disse:

“Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e depois dizer a elas o que fazer. Contratamos pessoas inteligentes para que nos digam o que fazer. ”

Pela minha experiência, o relacionamento entre proprietários de Link Dedicado e desenvolvedores é como uma linha tênue entre amor e ódio. Quando a confiança está ausente, linhas perigosas são cruzadas, o atrito é a única certeza. Por exemplo, se os Product Owners desconfiam de que a equipe pode atingir a meta do Sprint, eles ficam obcecados com o gráfico de burndown e começam a pressionar a equipe em vez de ajudá-la a superar os desafios.

Eu identifiquei cinco comportamentos inadequados comuns dos Proprietários do Produto que colocam o Time Scrum para baixo. Permita-me compartilhá-los com você e, com sorte, você pode se beneficiar com o que aprendi.

  1. Deixe os desenvolvedores fora das decisões

Trazer uma solução bem definida com um prazo é uma maneira perfeita de enlouquecer os desenvolvedores. Embora já tenha estado nessa situação muitas vezes, um ponto de inflexão para mim aconteceu quando um desenvolvedor frustrado me disse: “É sempre assim, você conversa com muita gente, define como resolver um problema e quando entregar a solução . Então, somos os últimos a saber sobre isso. Sinto que você não confia em nossa competência! É por isso que você nos deixa fora de quaisquer decisões. ” Depois disso, fiquei sem palavras. Eu sabia que precisava mudar minha abordagem.

Eu me perguntei: “Por que faço acordos sem envolver desenvolvedores?” Na maioria das vezes, percebi que queria ajudar. Eu não queria sobrecarregar os desenvolvedores com milhares de solicitações. Minha formação profissional me enganou porque eu conseguia entender os detalhes técnicos; assim, pude avaliar a viabilidade da solução. Foi aí que eu perdi o ponto. Os desenvolvedores se sentem desconfiados quando estão fora das decisões.

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Depois de tais situações, aprendi a importância de colaborar em vez de jogar trabalho por cima do muro. As seguintes atitudes me ajudaram a evitar essas armadilhas:

Sempre que surgir a palavra solução, deixe os desenvolvedores decidirem qual é a melhor abordagem para o produto. Ninguém conhece o produto melhor do que quem trabalha nele.

Não surpreenda os desenvolvedores com roteiros já definidos. Em vez disso, convide-os a fazer parte dela.

Como Dono do Produto, concentre-se na identificação de problemas que valem a pena resolver. Em seguida, encontre soluções com desenvolvedores.

  1. Comportamento mandão

Na minha opinião, o nome Product Owner é uma merda. Parece que possuímos algo, e isso leva a uma armadilha comportamental. Fique comigo. Imagine que você possui uma casa e deseja pintar as paredes. Então, você contrata um pintor e diz a ele exatamente como deseja que o trabalho seja feito, ele executará suas demandas, mas não tem espaço para desafiá-lo, pois você é o proprietário e paga por seu serviço. Bem, esse comportamento não funciona para produtos.

Scrum não tem hierarquia. No entanto, uma das funções é o ‘proprietário do produto’. Para mim, isso não anda de mãos dadas. Na minha opinião, os Proprietários do Produto não possuem absolutamente nada. Mas, desde que se comportem como donos, os equívocos são inevitáveis, e aqui estão alguns deles:

Ninguém pode tocar no Product Backlog além do Product Owner.

Ninguém pode falar com os desenvolvedores sem a presença do Product Owner.

Ninguém pode definir itens do Backlog do produto para serem feitos além do Dono do Produto.

Um comportamento mandão é um recibo perfeito para a falta de compromisso, frustração e desmotivação. Os desenvolvedores não darão o melhor de si enquanto os proprietários do produto tentarem gerenciá-los. Se você deseja ter sucesso nesta função, você deve ser um líder. Minha definição favorita de líder vem de Simon Sinek:

“O papel de um líder não é ter todas as grandes ideias. O papel de um líder é criar um ambiente em que grandes ideias possam acontecer. ”

  1. Sem espaço para dívidas de tecnologia e refatoração

O software é como um carro. Para manter o carro funcionando por mais tempo e evitar surpresas desagradáveis, você o leva pelo menos uma vez por ano ao centro de manutenção. Embora você possa pular isso, você sabe que é uma decisão tola porque vai custar mais a longo prazo. O software não é diferente; se você apenas adicionar novos recursos e não fizer nenhuma manutenção, eventualmente, seu produto se tornará insustentável.

No mundo dos negócios, as partes interessadas estão sedentas por mais recursos. Mas, não importa o quanto você entregue, nunca será o suficiente para alimentar a besta. Infelizmente, muitas pessoas se curvam à pressão das partes interessadas e se concentram apenas nos recursos, enquanto ignoram os avisos dos desenvolvedores.

Pela minha experiência, se os desenvolvedores estão pedindo tempo para trabalhar com dívidas de tecnologia ou refatoração, é um sinal de um problema de confiança. Como já mencionei, os desenvolvedores são os que conhecem melhor o produto. Portanto, se eles dizem que algo precisa de manutenção, algo precisa de manutenção.

Freqüentemente, os proprietários do produto não definem uma meta de sprint; em vez disso, eles “forçam” a equipe a se comprometer no nível do recurso. Nesse caso, os desenvolvedores não têm espaço para trabalhar em qualquer outra coisa além dos recursos. Com uma meta de sprint, é fácil evitar essa armadilha. Primeiro, os desenvolvedores têm clareza sobre o objetivo e, em seguida, podem fazer o que for necessário para alcançá-lo, incluindo refatoração e dívidas de tecnologia.

“Equipes capacitadas que produzem resultados extraordinários não exigem contratações excepcionais.”

– Marty Cagan

  1. Mais produção é tudo o que importa

“Deixamos empregos lucrativos para aceitar os de baixa remuneração que fornecem um senso de propósito mais claro.”

– Daniel H. Pink, Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva

O trabalho consome uma parte considerável do nosso dia. Mas acabou, o tempo de trabalho é apenas um meio de colocar comida na mesa. As pessoas desejam mais. Precisamos de um propósito; não queremos perder nosso tempo com algo sem sentido. Ainda assim, os Proprietários do Produto frequentemente deixam de ajudar os desenvolvedores a entender qual é o impacto de seu trabalho.

Há alguns anos, um desenvolvedor ficou irritado comigo e disse: “Entendo que temos que entregar recursos porque a empresa deseja, mas não entendo por que esses recursos são importantes.” Depois disso, percebi que não havia dito a eles o problema que queríamos resolver e por que era necessário.

Os desenvolvedores não trabalham para escrever código apenas para fazê-lo. Em vez disso, eles querem tornar a vida das pessoas melhor. Como um Product Owner, é sua responsabilidade garantir que os desenvolvedores entendam o problema que você deseja resolver e por que vale a pena dedicar seu tempo a ele.

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  1. Burndown Obsession

Quando comecei meu primeiro trabalho como Product Owner, estava apaixonado pelo gráfico burndown. Muitas vezes ao dia, eu verificava a aparência do gráfico; sempre que percebia que ‘podemos não terminar tudo’, entrava em pânico e, como consequência, perturbava os desenvolvedores. O que não entendi é que o Time Scrum se compromete com o objetivo do Sprint. Não existe compromisso diário.

A obsessão de burndown fez com que eu me concentrasse em uma imagem superficial. Muitas vezes fiz perguntas estúpidas aos desenvolvedores, como: “O que podemos fazer para melhorar nossa taxa de queima diária?” Não importa quantos pontos de história a equipe oferece por dia. O que importa é atingir a meta do Sprint até o final do Sprint.

Ninguém fica satisfeito quando as pessoas perguntam com frequência se podem cumprir o que se comprometeram. Dar à equipe espaço para atingir a meta é fundamental. Além disso, os Proprietários do Produto devem se concentrar no produto em vez de microgerenciar a equipe.

Minha obsessão por burndown levou a um sentimento de desconfiança entre os desenvolvedores porque eu os estava microgerenciando. Hoje em dia, eu não me importo com o burndown. Espero que a equipe alcance a meta do Sprint; essa é a minha expectativa.

“A melhor maneira de descobrir se você pode confiar em alguém é confiar nessa pessoa.”

– Ernest Hemingway


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